周勇军 朱本召 杨徽 徐叶子
日前，“中国烟草十大梦想品牌”在400多万张选票中诞生，我省自有品牌的“芙蓉王”获“榜眼”殊荣。
正是这耳熟能详的“芙蓉王”，在今年6月，由“世界品牌实验室WBL”组织评审，再度荣获中国最具价值品牌，以品牌价值137.51亿元位列排行榜前50名，烟草行业前三甲。有关专家称：“芙蓉王的品牌修养之道，不仅为中国烟草企业、也为所有的企业的品牌创新之梦，提供了良好的镜鉴。”
“芙蓉王”的成功，成就了其所属企业———常德卷烟厂。
在我省的规模工业企业群中，常德卷烟厂无疑非常令人瞩目，这不仅在于它雄厚的经济实力和它所创造的辉煌业绩，更在于它理性、稳健、高速的发展步履。
从1994年创建“芙蓉王”品牌开始，常德卷烟厂缔造了一个企业成长的传奇故事。至今12年间，打造了日盛一日的“芙蓉王”品牌系列，创造财富超过500亿元，兼并重组省内零陵、祁东，吉林四平三家卷烟厂，由一个地方小厂成长为一个全国烟草强势企业。近年来，该厂更是出现了加速度发展的态势，经营收入年均增长20％以上，常德卷烟厂年实现税利已经接近100亿元，成为全省税利首户，进入全国纳税十强。今年上半年，企业累计生产卷烟77.92万大箱，自产卷烟71.29万大箱（含出口）销量76.3万大箱，实现税利总额61.52亿元，同比增长31.8％，实现利润总额15.05亿元，同比增加5.35亿元，增幅达55.11％。其中“芙蓉王”上半年累计销售15.26万箱。
常烟何以能在市场的大潮大浪中顺利前行？不少专家、学者在造访常烟后，得出了一个引人深思的结论：是多年来始终坚持科学决策，把住了其发展的正确航向；是科学决策的运筹之功带入了常烟发展的光辉前程。8月下旬，笔者在常烟走访，深深体会到，这种科学决策是企业成功之魂，是检验一个企业成熟与否的重要标志。
从上个世纪90年代中期开始，常烟即着手建设一支高层次的决策智囊队伍。先后聘请了近30名清华大学、中南大学、中央党校及一些政府决策机构的专门从事经济战略研究的专家、学者担任厂里的高级顾问。1999年，他们在全国同行业中率先建立了战略研究室（后扩充为战略研究部）。每年9月后，战略研究部都要为来年的发展战略进行为期3个月的专题调研，遍访全国烟草行业的厂家和商家，每年的调研报告达二三十万字。然后厂里召开务虚会进行决策，定下来年的发展盘子、思路和需要解决的问题。
在常烟，决策人是懂科技的人。多年来，他们始终遵循着“委员会－专家－办公室”三位一体的项目开发管理办法：厂长曾献兵亲自挂帅由专家组成的常烟技术委员会，对选题立项及对项目进行可行性评估。他们还先后出台了《常烟科研项目管理与评审办法》、《常烟科研项目课题制管理与实施细则》等一系列章程，对立项范围、科研经费及财务制度和奖励办法等方面，作了精确的规定。
常烟依靠民主谋求科学决策，为决策的实施奠定了坚实的群众基础。特别是在事关企业生存发展和稳定的大事上，诸如企业年度工作报告、中长期发展规划、改革政策与方案，全部通过职工代表大会审议表决，表决通过后才开始运作。由于员工的意见和建议得到重视，一方面每年都要收到500余条合理化建议，其中大多数成为企业进行决策的基础依据，另一方面确保了企业各项重大决策的顺利有效实施。
就是通过这一整套的制度，他们建立起了决策中枢系统、咨询系统、信息系统、监控系统，明确了决策条件，规范了决策程序，形成了事前缜密调研、风险分析、充分讨论、民主决策、价值评估的理性决策模式。
这样的理性决策模式，使常烟决策者站到了国内外行业战略的高度，能够随时洞悉市场风云，准确把握市场脉动，迅速抓住市场先机。
“芙蓉王”的诞生便是最好的例子：上个世纪90年代初，恰逢国家放开卷烟价格之时，常烟人适时做出了投入几个亿开发高档精品“芙蓉王”的大胆决策。他们为“芙蓉王”的生产设立了专门的车间，配备了专门的技术人才，实行全封闭生产。他们聘请了国内最权威的包装设计公司，从英国请来了著名烟草专家琼斯博士，从德国请来了烟草界调香专家赫咨博士。根据专家的建议，又不惜重金从津巴布韦、巴西、加拿大等国进口高档烟叶作为以云贵烟叶为主料的配料……高品位、高技术含量和经典包装设计，铸造了“芙蓉王”高贵、典雅、清新、飘逸的品格，一面世便抢占了市场竞争的制高点，先后获得国际包装装潢设计金奖，中国城市十大品牌，消费者最满意产品及全国名优卷烟。2002年被授予中国驰名商标，中国名牌产品，国家免检产品，2003年市场综合占有率全国前十位。 2004、2005、2006年全国最具价值的十大品牌之一。三次获得行业质量评比第一名。10余年来，它累计为企业、国家和社会创造了近500个亿的财富！“芙蓉王”作为品牌开发的成功典范，已被写进MBA教科书。
进入新世纪，常烟又相继开发出了“芙蓉王”蓝盖、蓝软、钻石系列以及中档卷烟“东方红”，这些产品像“芙蓉王”的开发一样，都孕育于科学严细的决策体系。短短几年间，蓝盖、蓝软、钻石“芙蓉王”、“东方红”等便成了市场知名的新品牌。
早在几年前，常烟人就明确了自己追求的身份定位，那就是：成熟企业，行业先锋。近几年来的发展，让人们看到了它更加清晰和沉稳的步履。
三年前，他们敏锐地把握烟草行业组织结构调整的大趋势，充分利用行业“扶优扶强、关小治散”的改革政策，积极稳妥地主动出击寻求扩大规模，走兼并联合之路。2002年顺利兼并了省内祁东烟厂，2003年通过一年努力，又兼并重组了省内零陵卷烟厂与吉林四平卷烟厂。使卷烟生产规模由80万箱猛增至120万箱。
他们吸取国内一些烟厂盲目走多元产业发展之路的教训，提出“归核化”战略：集中力量做精主业，坚决不涉及没有技术储备、人力资源的产业。又根据归核化战略提出“一体两翼”的发展模式：一体即构建成熟企业、行业先锋的强势体态，两翼即创造品牌优势与规模优势的两翼。
他们吸取世界先进企业现代管理的最新经验，推动了常烟管理上从“橄榄型”到“哑铃型”的历史性转型：生产环节精简了800多人；科技投入加大，由以前的每年千万元增加现在每年1个亿以上，同时引进高尖人才，其中，研究生达60多人；营销由上世纪90年代初的20多人扩大到现在的近300人。 他们把企业文化作为企业核心竞争力的一个重要内容，推动了新一轮企业文化重组，推出了“芙蓉之道”，坚持国家和消费者“两个利益至上”，从十个方面将企业的使命追求、身份定位、战略思考、战略目标、企业精神、核心价值观、经营理念、管理原则及服务理念和团队理念等融会成一部完整的行为指南。它已经成为了常烟人的一部理性的文化纲要。
责编：张建
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